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[管理] 在麦肯锡的日子 | 对我影响最大的3个合伙人


……值得借鉴的3种管理方式……

作者:Rochelle,海外游走12年,前麦府顾问,现深圳创业
来源:RochelleHua


 合伙人A: 老板要的是“结果”


2015年,我初进公司的第一个项目给了我当头棒喝。当时我膝盖手术不到半年,还跛着脚,工作签证、户口都没有弄好,就被拉上了和国内一线基金一起做尽职调查的项目。

因为项目上没有分析师和经理,所以我直接汇报给合伙人A,然后独立搭了我人生中的第一个市场容量模型。每天在各种专家访谈、模型里穿梭……整整搭了两周,我都没有凑出来老板心里要的那个大数。
周四要跟客户开会了。
 

前一晚的11点,当时有5个月身孕的A看完我的model和deck之后,无奈地对我说,“去给我拿一罐可乐来。” 

可乐递上,纸笔准备好。她看了一眼手表,长叹一口气,说:“无论如何,今晚一定要做出来!” 然后我俩就一起加班,把思路捋顺了,把deck的草图也都画好了。

我看到她12点回家,整个人都困得不行的时候,心情非常复杂。一来,很沮丧自己过去两周没有成果,累觉不爱的无力感;二来看到她这么辛苦,很心疼。

然而,我在工作收尾时却发现了一个致命的公式错误,当时半夜2点半。
我有两个选择:1. 什么都不说,假装混过去,反正大数是对的;2. 重新开始,今晚通宵
“无论如何,今晚一定要做出来”我想如果是她,一定会选2的。

早上5点半的上海,天已经蒙蒙亮了,终于工作完的我出了公司去对面的酒店想小睡一会,脚却软得像踩棉花,感觉特别不真实。在床上迷迷糊糊睡到8点的时候,看到微信群里通知:今天大家休息半天,客户的团队也累趴下了,开会推迟一天。那一刻,感觉老天多赐了一天生命。
 

后来,项目推进得很顺利,可我和A却一直磕磕碰碰,没找到合作的感觉。后来她趁着我去培训的时候把我从项目上移除,从此就再无交集。

为此我很受委屈:我扪心自问从未偷懒,而且明明是公司在我还没有准备好入职的时候,把我拉来救火,为什么要对我这么苛刻。直到我自己带了团队,这个心结才算解开。
老板要的是“结果”,是“把活干完”,是“干得漂亮。而不是听所谓的过程。

我干到半夜3点”,“我已经努力过无数次了”…… So what?特别是当我已经忙得不可交,自己生活都无暇顾及的时候,看到交代给下属的事情完全没进展,我只能拿回来自己做,我会想:这个人在我的团队上干嘛?我付TA薪水TA在干嘛?

这一刻,我瞬间就明白了 当时A的心情。
我需要的不是对我说:“领导棒棒哒,全靠你了!”的小喇叭。
我需要的是:有担当尝试了我给的方法A不成功,会自己钻研把方法B/C/D都尝试一遍,并告诉我方法C能奏效工作伙伴。 


领导把活拿回来自己做,并不能显示TA能干,而恰恰体现了TA在用人上的失误:没找到合适的团队成员,抑或找到了合适的人,却没办法激励TA为团队做贡献

如果这个项目不是我的第一个任务,也许我的表现会好很多;但也许我就不会遇到A了。回想我们相处的点点滴滴,自始至终她都非常专业、敬业,对客户负责、对工作投入、对下属严格高要求。

更加重要的是,A教会了我职场是结果导向的员工最重要的素质是deliver(把任务完成),而老板最重要的,除了“让对的人留在团队”还要“让对的人出成果”。



 合伙人B: 麦肯锡是象牙塔,玻璃心恰恰反映真实的世界


B算起来是我合作过最久的同事了。从实习到离开,看着他用光速从咨询顾问升到了副董事,除了佩服还是佩服。
回想共事的日子,虽然每个项目都不同,但工作模式却差不多。

每天无比紧凑的的工作日程,通常忙到半夜12点以后。周一到周四,日复一日,周五晚上一般能正常时间下班去赶飞机,飞机不晚点的情况下,到家也是半夜。

如此高强度高压力的工作环境,很容易把人性最脆弱、最真实的一面反映出来:见过老板和客户走廊发飙的,扔建议书的,还有直接挂电话的。

合作过的项目不少,遇到这些情况,B都能冷静分析、淡然处之,稳稳地当着团队的主心骨,顶住大领导和客户的压力,这样的境界是我一直想达到的(可惜……我真的还差很远)。
 


总结下,合伙人B这是这样带团队的:

 第一:系统化的反馈有助于复盘与反思

如果说话、做事没逻辑,在麦府会被教训得很惨。系统化的思考是面试中要求最最严格的一点。
B教给我一个架构

1. Thought leadership 
2. Client leadership 
3. Team leadership


首先大家会发现,每个点都落在了leadership上,因为麦府招人的要求和逻辑是,我招进来的每一个人都必须要有升合伙人的潜力,否则不招。当然,升合伙人之前,你先得是个独当一面的leader。

其次,这3点很全面地总结了咨询工作的核心:

1. 缜密思考后的问题解决能力
2. 高情商的客户管理和影响能力
3. 有效带领、鼓励团队的能力


自从习得了这个模板,每日三省吾身,每次上新项目之前,也会对着这三点给自己定要求,push自己进步。


 第二:及时的中肯反馈,有助于进步

我发现高强度工作带来的一个结果就是,大家的注意力一般都120%地集中在处理事情上面,而不会过多地考虑人的感受

这点在我离开麦府后很不适应,周围冒出来很多玻璃心,别说批评了,就连反映一下“事情没做好”都很难。
前辈告诉我,他们有类似的感受,所以结论是:麦府才是不真实的象牙塔,玻璃心恰恰是真实的世界

及时、诚实、中肯,甚至是严厉反馈的前提是:
给反馈的人——要有能力客观地看待问题,同时主观上有强烈意愿帮你成长
听反馈的人——要有强烈的成长意愿,同时胜不骄败不馁

还记得有一次,我们跟客户的亚太区CEO开会,客户就一个分析结果发表了很奇怪的意见。分析是我做的,我很清楚里面的来龙去脉,所以我就举手当着二十几个CXO们的面进行讲解。现场气氛都凝固了,所有人都怕我讲错,包括我自己,因为我只是个初出茅庐的小顾问。可我不讲,没人知道真相,这会影响最后的结论。

会议结束后,B鼓励我说,我处理得很好。而因为这句鼓励,也让我在以后的项目中,更有信心分享自己的观点。
 


 第三:无私的coaching和替你着想

如果说咨询顾问压力为120的话,那么说合伙人压力为200一点不为过。所以我特别感激那些愿意帮我分析问题调节情绪甚至设想未来之路的领导们。

这点在我创业以后感触很深,每天我要应对的人特别多,除非是利益相关或是很好的朋友我才会愿意花时间去聊天,否则我一般选择忽略,这很现实。

虽然B也很清楚以后我不会跟着他长干,但他让我不停磨炼,也愿意帮我检查工作,这点我特别感动。
 

- “你给客户打电话的时候,气息控制好,不要一口气把话说完,慢慢来”
- “开了扬声器的时候不要把杯子在玻璃桌上挪动,对方听到很刺耳”
- “你该想好:自己来这里想得到什么,同时定义好自己的底线,如果这份工作超过你的底线就离开,否则忙忙碌碌把自己的生活搭进去,你会遗憾的” ……诸如此类。


我常常想,即便是我以前最喜欢的老板,都不可能给我如此多的帮助。每每回想起这些,都觉得很温暖。



 合伙人3: You are good enough!你足够好了!


俗话说,同志的友谊都是在战斗中形成的。我最喜欢的合伙人C就是在最苦的项目上认识的。

这是个给跨国集团做裁员计划的项目,项目开始后的20天都没回过家,工作日更是每天8点到半夜2点。最惨的是,客户一早知道我们的来意,谁都不愿意自己的部门被裁,因此对我们充满了敌意,动不动就去老大那边投诉……

当项目进行到瓶颈期的时候,救星C出现了,深夜11点出现在了办公室门口,给团队带来的是无比的信任和无限的希望
 

他能顶着眼看就要来的deadline,让大家回家放假半天,好好睡一觉,再有条不紊地组织大家工作;
他能在客户怼我们的时候化解尴尬,让一个down到谷底的团队振作起来,重新走上正轨。有他在,仿佛一切压力笑笑就能过去;
他会给我们足够多的背景信息,放手让我们去做,做完后复盘总结,充分信任下属……


项目结束的反馈电话上,我希望C能多给我提点需要改进的地方,而出乎我意料的是,他对我说:You are good enough!你足够好了!

在电话这头的我,惊呆了。出来工作这么久,从来没人对我说过,我足够好了。诚惶诚恐如我,每天都在追赶我的小伙伴,也只能刚刚好追上大家不掉队。

他说,看到我加班到半夜2点,在团队低落时,我拼命鼓励大家的样子,他知道我将来一定可以升管理层,只要我愿意。后面他还说了很多优点,缺点就是要再多点自信,我只记得挂了电话以后哭了10分钟。

我觉得一位值得追随的领导就是C这样:
的时候会庆功的时候会鼓励帮助我们,而不是怀疑抛弃我们。


他深深地影响了我现在的管理理念:发现团队每个人的长处,多多鼓励,不否定、不质疑。做的不好的地方,直接指出,摆事实,不摆情绪,这点我一直都在练习。

(转载来源:RochelleHua)

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